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建行培训心得体会总结 [关于建行转型心得体会范文5篇]

  心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。是指将学习的东西运用到实践中去,通过实践反思学习内容并记录下来的文字,近似于经验总结。下面是小编搜集的关于建行转型心得体会范文5篇,希望对你有所帮助。

  关于建行转型心得体会(1)

  作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。

  转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。

  自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

  一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

  二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

  三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

  四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

  关于建行转型心得体会(2)

  伴随着春天的离去,我们支行的网点转型工作也接近了尾声。回首过去几个月转型的时间,那些一起努力,一起工作,一起加班的点点滴滴却仿佛是昨天的事情。作为其中的一名参与者,我觉得非常的荣幸和高兴能够有这样的机会参加网点的标准化转型工作。对于这次转型我有话要说。

  近年来随着互联网的迅速崛起和发展,互联网金融的发展势头也越来越强烈,这在一定程度上对我们传统的金融行业带来了很大的冲击。想要在竞争日趋激烈的市场中占得一席之地,仅仅保持固有的模式是不行的。所以,转型是我们的唯一途径。6S标准化转型给我们提供了一个改变的契机,利用这次转型,期望能够达到预期的目标,保证我们兵团农行能够适应市场,求得更好的发展。

  经过这次转型,短短的三个月时间,让我感受到了我们网点发生的巨大变化。首先,我的工作环境发生了很大的变化,由之前的脏、乱、满到现在的干净、整洁、舒适。工作环境的改变,让我们每一位员工每天都能够在干净整洁的环境中工作,让我们每天都能够有一个好的心情来为客户提供服务。其次,优化了工作流程,提高了柜员的办事效率,减低了客户等待的时间和办理业务的时间,为我们争取了更多的营销机会。开口营销也是我们此次转型的重点和目的所在。通过此次转型,我们的每一位员工都愿意开口营销,在网点创造了良好的营销氛围。每天大家都会相互交流经验,以求能够提高营销成功率。

  再次,这次转型,我们执行了减高增低,增加了大堂的分流和营销人员,虽然转型至今只有短短的三个月,但是网点的整体业绩都有了很大的提升。最后也是最重要的一点,经过此次转型,大家已经从思想意识上接受了6S转型,也认同这种标准化的管理理念。每个人都在按照其标准来要求自己,微笑服务客户,主动向客户推荐我行的产品,积累自己的客户,加快办理业务的速度等等。

  6S标准化转型带给我们的影响是非常大的,相信经过此次转型工作,我们犁铧街支行一定能够在日后的工作中取得更好的成绩,为我行创造更多的效益,更好的适应市场的需求,力求在这个竞争激烈的市场中脱颖而出,更好更快的发展。作为一名党员,我非常认同这种标准化的管理模式,更愿意在日后的工作和生活中起到模范带头的作用,为网点的同事树立好的榜样。最后,愿农行能够利用这次转型契机,在以后的道路上越来越好。

  关于建行转型心得体会(3)

  通过支行组织学习了两天一晚的网点转型营销学习,使自己对于建行未来业务的发展前景有了深刻的认识,随着网络化,智能化技术的不断发展应用,银行业也要与时俱进,开拓创新,从单纯被动的服务行业转型为客户创造更大价值的营销型,创新型银行,柜台业务大都被智慧柜员机及其他电子渠道代替办理,但是客户对银行提供的服务要求也越来越高。

  作为一名银行工作人员,我们不光要知晓和熟悉本行业务,同时要将所会业务做深做透,为客户创造更大价值的同时提升我行的业绩,建行人的奉献精神毋庸置疑,我们一定要学会多岗位交流,努力提升自己的服务水平,使客户更加信任我们建行,在日益竞争的环境中取得更多的市场份额。

  关于建行转型心得体会(4)

  网点转型在全国建行普通推广,从各方面反馈的信息来看,网点转型似乎非常成功,然而真实的情况究竟如何呢?作为一名长期从事零售业务的柜面人员,我对网点转型有不同看法,并且相信持不同看法的绝非仅仅只我一人。

  首先谈一谈晨会的感受,僵化,古板的晨会制度让人感到沉闷与压抑。现在在网点,晨会逐渐流于形式,主持者苦于无话可说,通常在晨会上宣读一段文件,或习某本业务书籍,参与者木然呆立,洗耳恭听,而门外则是探头探脑,焦躁不安的客户,或好奇,或愠怒。其实早上的时间是非常宝贵的,我们为什么不留出充足的时间来进行工前准备呢?

  其次谈一谈劳动组合,网点转型给人最深的印象是分工更明确,人员更专业。但五岗位一角色的划分不但没有达到预期的效果,反而让员工感到无所适从,几乎每一个岗位都有自己的尴尬与苦恼。

  作为网点经理,他的劳动强度无疑是大大增加了,但最重要的是问候和引导每一位客户根本是不可能的,当他正在自助银行区教一位农村妇女使用银行卡的时候,可能有一行客户正鱼贯而入,此时他只能慨叹分身乏术了,况且作为管理人员,谁愿意站在大厅里?于是,有一些支行临时招聘一,二名年轻的女孩子,胸前别上大堂经理的牌子,在大堂里面帮客户取取号,填填单。

  由于实行按产品计价并考核到个人,柜员往往直接完成产品销售。个人业务顾问不能直接接触到到客户,他们闲的时候闲得发慌,忙的时候手忙脚乱,多半只是办理挂失,换折之类的业务,并且单纯办理存取款业务的客户时间可能节约了,真正需要购买产品的客户等待时间反倒延长了。

  作为柜员,不但要办理简单的存取款业务,而且承担了大部分的推介,销售任务。由于岗位设置过多,人手不够,有些支行的柜面人员每天工作长达十小时,午餐时间只有15分钟,但在工资分配中却同管理人员存在较大差距,这对提高服务质量和工作效率是没有好处的。

  相对上述种种弊端而言,网点转型的最大挑战也许来自于我们的金融产品,一个好的金融产品本身即可对自己进行营销,它应该能够满足客户的潜在需求,为客户带来便利或实惠,遗憾的是许多金融产品做不到这一点。由于股灾和金融危机的冲击,客户对一些金融产品失去了信心,他们真实的感受到风险却较少地获得收益,此时强行向客户推荐产品可能给客户造成潜在损失并进而威胁到银行信誉。由于对网点转型的较高预期以及现行激励机制下管理人员对自身利益的关切,银行内部正产生一些绝对是违纪违规的行为,例如兄弟行之间甚至同一支行的不同网点之间利用通兑互挖存款,怂恿单位客户将暂时闲置的贷款投入债券基金,代理高端客户反复炒作纸黄金等等。

  当然,网点转型并不是一无是处,转型对推动建设银行的发展起到了积极作用,其中的许多经营理念和工作细节是非常先进的。但我认为并不是所有的网点都适合转型,网点转型在试验之初选取的样本太少,不足以代表全行一万多个网点,其次在普及推广阶段许多管理人员都不敢说真话,而是一味盲从,攀附。没错,我们应该努力使建设银行成为国际一流的银行,但我们在前进的道路上是否心情太迫切,步履太仓促呢?

  事实上打造国际一流银行的也许不是银行员工而是国际一流的客户群体,只有客户有这种需求并能支付相应的成本,我们才能提供与之对应的服务。为了解决平民的就餐问题,开几家肯德基连锁店就可以了,如果我们硬要好心建一座五星级酒店,恐怕挨饿的最终是我们自己。网点转型对劳动力资源的消耗惊人,一个实行柜员制劳动组合的网点往往只需要5,6名员工,而按转型的要求,10名员工都不一定安排得过来。网点转型是一项庞大的工程,需要投入大量的人力物力,即使我们现在支付得起,将来也不一定维持得住啊!

  实际上,一部分建行网点可能更适合于推行柜员制,我们可以接受网点转型的重要理念,将柜员主管和网点经理的岗位合并,大堂经理由柜员轮流担任,撤销个人业务顾问这一岗位,产品销售完全可以由柜员来完成,将特别有价值的客户交给个人客户经理就够了,有些网点甚至连个人客户经理都不用配。我个人认为,户均余额在5万元以下的网点用不着实行网点转型。

  网点转型的一个重要目的可能是要在市场竟争中取得优势,但我们这个市场已趋饱和,对任何一家银行而言,团结协作比排挤竟争更重要。银行业未来的努力方向应该是优化内部管理,有效防范风险,降低经营成本,依托管理管理部门和中国银联合理划分市场,改善用卡环境,避免自相残杀式的无序竟争。

  我无意于否认网点转型的重要意义,但我想提醒一下建行的决策者正确评估我们所处的经济环境,我的意见可能是来基层极其微弱的声音,根本不会引起重视,也许只有当我们在前进的道路上遭遇到挫折的时候,我们才会稍许停顿。

  关于建行转型心得体会(5)

  建行的网点转型工作是一项伟大的创举,它"以客户为中心,以市场为导向",把提升客户满意度,提高客户忠诚度,增强网点销售能力作为转型的目标,不仅理论上科学先进,在实践中也取得了突出的效果.从已经转型的1400多家网点来看,先进的经验值得我们学习,不足的地方让我们来完善,相信将来会更好。

  俗话说:磨刀不误砍柴功.通过观看光盘,集中讨论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性,也希望尽早应用到实际工作中去.比如,通过弹性排班可以合理安排网点资源,使服务人员满足柜台业务的需要.同时,根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队,假如有两个柜台,可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口,迅速办完手续纷纷马上离开,自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队,而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长,即使排在同类客户后面也不会再提意见,这样大部分客户等候时间被有力缩短了,总体客户满意度就提高了。

  当然重新定义大堂经理角色,新设个人业务顾问,高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉,但关键在落实.下列改革措施需要我们在工作中不断深化:

  1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户,发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理,管理营业大厅,充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势,灵活有效地调度网点服务资源,实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标,强化对营业大厅的管理力度。

  2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来,实现销售和交易的分离,在提高交易速度的同时,提高网点销售能力,缩短客户等待时间。

  3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程,使其肩负辅导柜员提高业务技能,规范柜员操作行为,督促柜员展现网点精神等职责,通过事前、事中和事后控制,切实防范网点操作风险。

  4.将柜员分为高级柜员和普通柜员,普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易,在服务过程中进行销售推荐;高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易,兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色,要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。

  大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理,降低客户等待时间和排队放弃率,提高销售量,提高自助设备使用率,大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。三、实现网点标准化服务的同时,积极探索差异化服务措施。四、优化网点岗位授权模式,做好风险控制工作。

  当我们竭尽全力服务客户的时候,社会也在回报着我们.我们的成长需要更多客户的关爱,建行的发展需要更多客户的支持.完善的设施,科学的机制会让我们发挥潜能,相信明天会更好。让我们行动起来,按网点转型的要求努力学习提高业务技能,增强营销能力,力争迅速突破作出更大的业绩。


文章:

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